Коллективный договор на 2013 - 2014 годы в ОАО «ЕВРАЗ Находкинский морской торговый порт» был принят без протокола разногласий
Профсоюзный лидер должен уметь слушать людей, разговаривать с каждым на его языке и обладать достаточной компетенцией для решения спорных вопросов за столом переговоров или в судебном заседании. Так считает председатель первичной общественной профсоюзной организации ОАО «Находкинский морской торговый порт» профсоюза работников водного транспорта РФ Александр Тихонов.
- Александр Иванович, как вы стали профсоюзным лидером?
- Это было давно, в 1992 году. Я тогда работал руководителем отдела в информационно-вычислительном центре Находкинского морского торгового порта и был заместителем председателя профкома. Когда ушел председатель, меня на конференции избрали на его место. В этот момент коллектив предложил полностью перейти на общественную работу, я согласился и до сих пор возглавляю первичную профсоюзную организацию в Находкинском морском торговом порту. Тогда были «лихие» 90-е годы, предприятия переходили с государственной формы собственности на акционерную, менялись руководители, менялась структура и подход был такой, что все члены профсоюза должны были выйти из организации и написать заявления о вступление в профсоюз нового предприятия. Это была подножка профсоюзу, ведь пришлось бы как бы заново создавать организацию. Но мы нашли понимание с руководством и сделали это постепенно, сохранив тем самым членство в организации.
- Откуда получили специальные «профсоюзные» знания?
- До этого у меня было экономическое высшее образование, специальность инженера морского транспорта. Но, естественно, не было специальных «профсоюзных» знаний, их я получал на семинарах и курсах, которые проводил учебно-методический центр Федерации профсоюзов Приморского края, а также в процессе общения с коллегами. Изучал трудовое законодательство, психологию. Кроме работы с членами профсоюза мне приходилось руководить учреждениями, подчиненными профкому морского порта - вести документацию и распоряжаться денежными средствами Дома спорта, детского оздоровительного лагеря и базы отдыха, общежития, санатория-профилактория. Поэтому в1995 году я получил второе высшее образование юридического профиля. В какой-то момент коллектив порта посчитал необходимым направить меня в Москву, в Академию труда и социальных отношений. Там работали отличные преподаватели, авторы нового законодательства о труде, и я учился у них, как говорится «от души», не для диплома, а для знаний. Такие знания невозможно было получить в Находке или Владивостоке и после окончания Академии у меня был довольно высокий уровень компетенции в вопросах трудового законодательства. Эти знания очень пригодились при ведении судебных дел в защиту наших работников.
- Часто ли вам доводилось обращаться в суд с исками против работодателей?
- Часто, но судиться с работодателем - это рабочая обстановка, здесь нет никакого экстремизма. Надо заметить, что мой работодатель в ходе судебного процесса не становится в позу, не проявляет упрямство, а извлекает из этого уроки. Юристы компании анализируют наши аргументы, делают выводы и в будущем действуют более осмотрительно, приводя нормативные акты предприятия в соответствие с законом. То есть, в ходе судебных процессов работодатель оттачивает свою юридическую защиту, принимает взвешенные решения и уже не повторяет допущенных ошибок. Мы, в свою очередь, поступаем точно так же. Раньше в процессе заключения коллективных договоров возникали моменты, когда мы не могли договориться с работодателем в вопросах заработной платы и дополнительного соцпакета для работников. Но через коллективные трудовые споры мы сохранили тот пакет социальных льгот, который был прописан ранее.На сегодняшний день не потеряно ни одной позиции, хотя нам противостоит уже не российский, а международный капитал, ведь компания ЕВРАЗ, которая входит в двадцатку крупнейших производителей стали в мире, является вертикально-интегрированной компанией с активами в России, на Украине, в США, Канаде, Чехии, Италии и Южной Африке.
- В чем секрет такого успеха?
- Когда работа профсоюзного комитета ведется грамотно и планомерно, работодатель понимает, что сопротивление бесполезно. Предыдущие, в том числе и два последних коллективных договора у нас принимались с коллективными трудовыми спорами по определенным моментам, в частности, по индексации, увеличению заработной платы. Были протоколы разногласий, дело даже доходило до предзабастовочной ситуации. Но с приходом нового управляющего директора эта тема закрылась, была достигнута договоренность между работодателем и профсоюзами по всем позициям. При разработке коллективного договора на 2013 - 2014 годы достаточно серьезные переговоры и обсуждения шли три месяца, но все острые вопросы были сняты и мы приняли коллективный договор без протокола разногласий. Причем новый договор сохранил все то, что содержал предыдущий, а в чем-то стал даже лучше.
- Как в Находкинском морском порту развивается социальное партнерство?
- У нас ведется систематическая работа с работодателем по развитию социального партнерства. Одним из примеров такого сотрудничества стала разработка и внедрение социальной карты предприятия, которая дает возможность своевременно выявлять «узкие места» в работе трудового коллектива. Суть метода заключается в том, что проблемные вопросы решаются последовательно на разных уровнях руководства. Я, например, всегда могу переговорить с управляющим директором, дверь открыта, но на этот уровень выносятся только те вопросы, которые не могут быть разрешены на уровне подразделений. Есть даже специальный документ, который ежеквартально обновляется и в котором разными цветами обозначается уровень возникающих проблем. Недавно мы вместе с работодателем были на отраслевом семинаре в Геленджике, где рассказывали об этой инициативе, и профсоюз работников водного транспорта РФ распространил наш опыт по всей стране. Для того, чтобы повысить компетенцию председателей цеховых организаций, проводится специальная учеба, в которой принимают участие и руководители структурных подразделений среднего звена. Преподаватели из ДВФУ и учебно-методического центра ФППК проводят психологические тренинги, занятия по методике подготовки публичного выступления, дают знания по конфликтологии. Все это, в конечном счете, позволяет более эффективно защищать интересы трудящихся на предприятии.
- С юридической стороны вы вполне подготовлены для диалога с работодателем. А как обстоит дело с психологической точки зрения? Не чувствуете себя вечным просителем?
- Нет, нисколько. За время моей работы председателем профсоюзной организации Находкинского морского порта на посту руководителей предприятия побывали и «красные директора», компетентные во всех отношениях, и менеджеры новой формации, для которых главным было извлечение прибыли. Мне, к счастью, всегда удавалось выстраивать с ними диалог. У нас нет такого, как на других предприятиях, когда председателя профкома не пускают в высокие кабинеты, не хотят с ним разговаривать и тому подобное. Возможно, что дело в уровне самих руководителей. А возможно это происходит оттого, что я не пытаюсь никого «поймать за руку», решаю проблемы в открытую. Знаю, что некоторые председатели профкомов, видя зацепку, на которой можно выиграть дело, стремятся, во что бы то ни стало, довести его до суда и повысить свою популярность, громко заявляя о победе над работодателем. Но это не мой стиль, я никогда так не поступаю. У нас в порту бывают очень серьезные трудовые споры, но перед тем как обратиться в суд, я всегда сначала прихожу к руководителю порта и «открываю карты», обозначая проблему и показывая просчеты работодателя. Этого порой бывает достаточно, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону без судебного разбирательства. И только если работодатель не соглашается с нашими аргументами, мы идем в суд. Поэтому, когда выигрыш остается за нами, руководитель не вправе обижаться на профсоюз. К сожалению, для работников эти рабочие моменты не видны, они порой не понимают и не замечают, почему разрешаются конфликты и какова в этом роль профсоюза.
- Как вам, «белому воротничку», удалось научиться разговаривать с «суровыми» докерами?
- Люди рабочих профессий, такие, как докеры - механизаторы, как правило, настроены вести жесткий диалог с руководством, выдвигая конкретные требования по заработной плате и по условиям труда. Такие ситуации требуют оперативного вмешательства, их нельзя пускать на самотек или кормить рабочих «завтраками». Ведь нередко к самим рабочим идут обращения от руководства ускориться, быстрее разгрузить вагоны или судно. В свою очередь и они требуют, чтобы на их пожелания реагировали оперативно. В конце концов, на кадровых рабочих, докерах -механизаторах, держится порт, именно от них зависят экономические показатели его работы. Поэтому оплата и условия работы в порту должны быть такими, чтобы люди были довольны. Первый раз, когда я пришел к рабочим из информационно-вычислительного центра, мне было тяжело вести диалог, потому что у меня была подготовка инженерская, а здесь надо было говорить на другом языке. Знаете, когда в предзабастовочной ситуации начинаешь рассуждать теоретически или рассказывать о юридических моментах, применяя терминологию законности, это не проходит. Также не «прокатывают» предложения типа «давайте, ребята, посидим, пообщаемся». Нужно выражаться кратко и внятно, чтобы в двух - трех словах или погасить процесс, или попросить подождать, или решить вопрос на месте с привлечением руководства. Мне пришлось овладеть такой риторикой, и сейчас я могу говорить с рабочими на одном языке.
- Какие советы дадите молодому профсоюзному лидеру?
- Молодому профсоюзному лидеру я бы дал такие советы. Первое - уметь работать с коллективом, слышать члена профсоюза, понимать его, уметь разговаривать с ним на одном языке, чтобы всем было понятно, о чем идет речь. Второе – иметь соответствующие знания и профессиональную подготовку, чтобы на равных вести диалог с вышестоящим руководителем. Третье – работать с желанием, осознанно, исходя из внутренних побуждений. Я пытаюсь найти кандидатов в свой резерв, но пока, к сожалению, с молодыми профсоюзными лидерами проблема, молодежь неохотно идет на профсоюзную работу, считая ее тяжелой ношей.
