Мы работаем, чтобы сделать жизнь лучше!

Новости

Данные на 30 ноября 2020

Профсоюз работников культуры Приморского края не согласен с проектом приказа об утверждении примерного положения об оплате труда работников отрасли. Документ гарантирует увеличение зарплаты не всем категориям работников. Свои замечания профсоюз направил в министерство культуры Приморского края.

Большая часть педагогов Владивостока в ноябре 2020 г. не получила компенсацию услуг ЖКХ. Как выяснил профсоюз, задержка произошла из-за корректировки бюджета, и в декабре работники получат компенсацию сразу за два месяца. 

После придания профсоюзом публичной огласке информации о готовящемся массовом высвобождении 60 работников приморского подразделения "Дальневосточного производственно-геологического объединения" и обращении в прокуратуру работодатель отменил приказ о сокращении штата. 

"ЛОТТЕ Отель Владивосток" продлил режим неполной рабочей недели до 31 декабря 2020 г. На предприятии трудятся 150 человек.

Две смерти зарегистрированы на предприятиях Приморья...

Задача номер один для профсоюзов Приморья – борьба за повышение зарплаты и выполнение всех соглашений с социальными партнерами.

Владимир Исаков
Председатель Федерации профсоюзов Приморского края
Вести:Приморье. Интервью с Владимиром Исаковым об итогах 2019 года
Владимир Исаков: "Мы продолжаем бороться за рост благосостояния работающих приморцев"

Для профактивистов региона осень 2020-го богата на события и даты. Федерации независимых профсоюзов России сегодня исполняется 30 лет, легальной работе профобъединений в России - 115, а профсоюзы Приморья подвели итоги пятилетней работы и выбрали лидера.

О профсоюзных достижениях в Приморье и России, главной задаче организации, влиянии пандемии и планах на новую пятилетку рассказывает вновь избранный председатель ФППК Владимир Исаков.

- Владимир Владимирович, каковы главные итоги?

- Если говорить о достижениях, то за последние пять лет самая значимая победа профсоюзов на федеральном уровне – повышение минимального размера оплаты труда до прожиточного минимума (ПМ).

Госдума во втором чтении приняла закон, который защищает права работников ликвидируемых предприятий
Pinskiy.ru, 23 июня 2020, 15:20 Работодатель, который ликвидирует предприятие, не сможет завершить эту процедуру, пока не предоставит документы о том, что выплатил работникам зарплату и все, что должен по Трудовому кодексу

Новости

Начальник! Уважай своих работников!


22 Янв 2008

 

Начальник! Уважай своих работников!

Любовь БЕРЧАНСКАЯ, «Владивосток»

Нина Павлова: работа должна давать человеку чувство социальной защищенности. Фото: Георгий ХРУЩЕВ, специально для «В»

Начальник и подчиненный. Руководитель и работник. Может быть, именно к ним применимы знаменитые строки классика: «стихи и проза, лед и пламень не столь различны меж собой...»? На ком лежит больше ответственности? Смогут ли эти два антипода сойтись – и на какой почве? Нина ПАВЛОВА, доктор социологии, профессор кафедры управления персоналом и организационного развития Академии народного хозяйства при правительстве РФ, знает ответы на эти вопросы. Во Владивосток Нина Федоровна прилетела, чтобы провести семинар-тренинг для профсоюзных лидеров Приморья. По ее твердому убеждению, профсоюз и работодатель – вовсе не антагонисты, а совсем наоборот!

– Думаю, что профсоюзным лидерам полезно знать, что такое организация как система, что такое управление персоналом – они ведь по сути выполняют похожие функции, планируя свою работу, мотивируя людей и контролируя достижение целей, – говорит Нина Павлова. – А как директор программы дополнительного образования для руководителей «Мастер делового администрирования», также хочу рассказать лидерам о проблемах руководителей больших организаций. Я общаюсь с такими людьми, уважаю их – они создают рабочие места, берут на себя ответственность за бизнес и за тех, кто трудится. В нашей стране до сих пор окружающая среда не слишком дружественна по отношению кбизнесу, руководитель постоянно рискует всем. И я хочу, чтобы профсоюзные лидеры тоже научились видеть заботы и достижения руководителей. Ведь это две стороны социального партнерства – не противоборствующие, а взаимодействующие! И должны понимать друг друга, работать в диалоге, идти на компромисс, не доводить дело до конфронтации. Что делает слабый профсоюзный лидер? Зовет на баррикады, даже если ситуация этого не стоит. Потому что выйти на переговоры намного сложнее – это требует знаний.

– В советские времена и представить сложно было, чтобы профсоюзы позвали кого-то на забастовку... Да и для того, чтобы мотивировать человека на хорошую работу, не требовалось многого: путевка, продуктовый набор, грамоты... А как сегодня руководитель может сделать так, чтобы человек хорошо работал?

– Зачем мы работаем? Чтобы удовлетворить свои потребности. Самые основные – одеться, прокормить себя и своего ребенка.

Но есть и другие потребности – нематериальные. Работа должна давать человеку чувство социальной защищенности – от безработицы, от проблем с жильем. И труд должен оплачиваться так, чтобы у человека были деньги на оплату жилья. Человекдолжен чувствовать, что он в коллективе, где дружеская обстановка. Потребность в уважении, признании заслуг: мы – социальные существа, нам требуется оценка наших рабочих и личных качеств. И руководитель, чтобы мотивировать работника, должен понимать, что управлять гораздо проще, если все эти потребности будутудовлетворены. Почемулюди лучше работают там, где есть система поощрений, премий, благодарностей, даже доски почета? Недостаточно просто много платить, необходимоуважатьчеловекакак профессионала. Организации, где низкая культура, страдают от текучки. И причины – очевидны. Конечно, голодный в первую очередь хочет есть, но как только голод проходит, самоуважение выходит на первый план. Между прочим, в последнее время мы все чаще сталкиваемся с ситуацией, когда человеку не на что жить, но он не идет работать туда, где его не уважают, не поощряют, не признают заслуг.

– Руководитель должен любить свой персонал?

– Уважать. И в таком коллективе будут процветать профессионализм и качество работы. Профессионал тот, кто выкладывается на максимуме своих возможностей, собою недоволен, ищет, как сделать лучше, но в то же время он не позволяет помыкать собой. Профессионал не станет работать бесплатно или за гроши. Он вполне овладел тем, что называется самоменеджмент – управление собственным интеллектуальным, профессиональным потенциалом с целью получения наибольшего дохода. Уметь управлять собой – своим временем, здоровьем, эмоциями, научиться строить цели вжизни, раскладывать их на годы и месяцы, анализировать, а не искать внешние причины – вот главные качества современного специалиста, ценного работника. Он никогда не скажет: мол, у меня не получилось, потомучтомне не дали, меня не пустили и так далее. Наоборот: у меня не получилось, потому что я мало знал, я не все учел. Поиск внешних причин успокаивает, не позволяет сделать выводы, исправить ошибки.

Чтобы сегодня профсоюзы стали активной стороной социального партнерства, они должны работать над тем, чтобы как можно больше становилось профессионалов в рабочей среде. Это и есть защита рабочего класса. Не вывести на забастовку толпу ничего не умеющих людей, а сделать так, чтобы работодатель ценил каждого за его умение. Ведь раз выведете, два, а на третий раз работодатель привезет толпу обученных китайцев, поставит на это место, и они все сделают. Это будет в интересах бизнеса.

– Изменились ли сегодня руководители?

– Да. Они больше думают стратегически, уже не живут одним днем. Кроме того, руководители стали грамотнее. И прекрасно понимают необходимость дальнейшей учебы. У нас есть вечерняя форма – для москвичей. И вот представьте... Вызнаете, какие пробки в Москве? Знаете, вы же во Влади востоке живете, можете оценить. Так вот. Совсем молодые – конца 80-х годов рождения – люди. Успешные. Имеющие в целом более удачные условия для работы, чем по России. Вечером, по нескольку часов в пробках, едут к нам на четыре часа лекции. Усталые, но не пропускают ни одного. И потом едут домой, все в тех же пробках. Четыре раза в неделю! Это о многом говорит.

– Работают ли в России западные методы корпоративного управления? Или у нас свои пути?

– Однозначного ответа нет. Культура наших организаций меняется, и есть российские корпорации, полностью внедрившие у себя западный менеджмент. И он работает. Как в «ТНК-ВР», например. Там английский менеджмент, это очень упорядоченная система, жесткая, требующая постоянного совершенствования. И специалисты, и руководители таких компаний учатся практически непрерывно. Конечно, здесь не обходится без кросс-культурных конфликтов. В западном менеджменте ставка на индивидуальность. Надо быть очень сильным, а если ты не такой – твоя проблема. В этой культуре нет понятия «коллектив подставит плечо». Невозможно обратиться к коллеге за помощью, единственной реакцией будет: как, ты не знаешь? Ты некомпетентен? Как же ты оказался на этом месте?

Должна заметить, по духу России ближе японская деловая культура. Там – опора на персонал. На инициативу снизу. У них постоянно работают кружки качества, рацпредложения, главная идеология: «Что еще можно улучшить?». У нас ведь сейчас как? Бывает, рабочий приходит к начальнику участка с рацпредложением, а тот встречает в штыки. Мол, умный, да? А в Японии – встречают с распростертыми объятиями. И человек понимает, что его интеллект нужен, инициатива идет снизу, возвращаясь в виде продуманных решений. У нас же пока наоборот-наверху что-то придумывают и начинают продавливать вниз. А внизу люди смотрят и думают: ну-ну... Если человек просто выполняет приказ, он не отвечает за результат. Как солдат. Отсюда и до обеда...

Кстати, механизм японский намного сложнее в воплощении, требует от работодателя большего труда и уважения клюдям.

– Кому сегодня легче: работодателю или работнику?

– Работнику всегда проще. Поэтому когда при мне начинают за глаза критиковать руководителя, я говорю: «Никогда не брошу камень в руководителя, потому что сама как руководитель не состоялась. Не создала рабочее место и никому не заплатила зарплату...».

Хотелось бы, конечно, чтобы у людей был достойный уровень заработной платы, чтобы предприятия эффективно работали. Но беда в том, что большинство наших организаций неповоротливо, нерасторопно, в них составные звенья плохо взаимодействуют между собой. Примеров тому, как бумажка со стола на стол может неделю идти, – множество. Менталитет... И потому приходится держать людей больше, чем нужно для четкой работы, раздувать штат. У японцев складов нет, неттого, что мы называем «на всякий случай». И потому выходит, вроде денег много заработали, а на каждого-то и мало... Какой выход? Эффективность и организованность.